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DDIV 05_2013

IM BLICKPUNKT 34  DDIVaktuell 05 | 13 Ähnlich können Sie auch die kaufmän- nischen Aufgaben in Situationsklassen beschreiben: Budgetverantwortung, Ein- kaufsverantwortung, Buchungsaufgaben etc. Auch für technische Aufgaben gibt es verschiedene Situationen: Fertigungsauf- gaben erfordern hohe Genauigkeit und kontinuierliche Konzentration, bei Servi- ceaufgaben stehen Improvisationstalent und der Mut zum Versuch höher im Kurs. Zweiter Schritt: Verhaltensanker erarbeiten Wenn Sie die Aufgaben Ihres gesuchten Mitarbeiters in solchen Situationsklassen beschrieben haben, dann fragen Sie: Wie zeichnet sich ein erfolgreicher Mitarbeiter in diesen Situationen aus? Woran würde ich den Unterschied erkennen zwischen dem erfolgreichen und dem weniger er- folgreichen Mitarbeiter? Nehmen Sie da- bei auch unterschiedliche Perspektiven ein: Woran würde der Kunde den Unterschied festmachen, woran der Mitarbeiter einer Führungskraft, woran die Kollegen, die Lieferanten oder wer auch immer in den entsprechenden Situationen dabei sein könnte. Erinnern Sie sich an konkrete Si- tuationen, in denen Sie einen Unterschied wahrgenommen haben. Erzählen Sie sich die Geschichte erneut, schreiben Sie auf, was Sie gesehen haben. Sie erhalten so eine Reihe von Ankern, die Sie an beobachtbarem Verhalten festma- chen können. Diese Verhaltensanker sind der Schlüssel für Ihre Beobachtung von Bewerbern. Dabei müssen die Bewerber gar nicht erst in diese Situationen gebracht werden. Von Versuchen, durch simulierte Arbeitssituationen Erkenntnisse über das Verhalten von Bewerbern herauszufinden, rate ich dringend ab: Assessment-Center ohne den nötigen methodischen Hinter- grund haben erwiesenermaßen eine sehr schlechte prognostische Qualität. Dritter Schritt: Bewerbungsunterlagen nach Situationsklassen durchsuchen Mit dieser Vorbereitung entwickeln Sie einen völlig neuen Blick auf Bewerbungs- unterlagen, Arbeitszeugnisse und Lebens- läufe. Natürlich versucht jeder Bewerber, sich von seiner Schokoladenseite zu zei- gen, und manches Zeugnis ist kaum mehr als eine Gefälligkeit für den scheidenden Mitarbeiter. Daher achten Sie einfach gar nicht auf die Bewertung, sondern lesen Sie die Geschichten. Was wird erzählt über Si- tuationen, die in Ihre beschriebenen Situ- ationsklassen passen? Erwähnt ein Zeugnis Aufgaben in der Reklamationsbearbei- tung? Dann passt vielleicht die Situations- klasse „Umgang mit schwierigen Kunden“. Sammeln Sie jetzt viele mögliche Situatio- nen, in denen Ihr Bewerber wahrscheinlich war. Überlegen Sie, wie Ihre positiven oder negativen Verhaltensanker auf die Erfah- rungswelt des Bewerbers übertragbar sind. Bereiten Sie so Ihre Fragen vor. Sie werden feststellen: Bewerbungsunterlagen sind ein reicher Schatz wertvoller Geschichten. Vierter Schritt: Fragen Sie nach Verhalten So vorbereitet bekommen auch Ihre Aus- wahlgespräche eine neue Qualität. Sie haben jetzt das Ziel, möglichst lebendige Schilderungen tatsächlicher Situationen zu bekommen. Dazu fragen Sie zunächst ent- lang Ihrer vorbereiteten Ideen, wann der Bewerber zuletzt eine Situation X oder Y erlebt hat. Nicht jeder Bewerber wird Ih- nen zu jeder Frage eine Situation schildern können; deshalb sollten Sie mehrere Ideen im Köcher haben. Mit der Zeit entwickeln Sie auch ein Gespür dafür, relevante Situa- tionen im Gespräch zu bemerken. Und jetzt kommt die wichtigste Heraus- forderung: Zuhören! Nicht Sie erzählen, sondern Ihr Bewerber. Verkneifen Sie sich Wertungen, Bestätigung, Widerspruch, Belehrung oder Ähnliches. Signalisieren Sie Interesse und Aufmerksamkeit. Dazu können Sie hin und wieder Punkte der Förderung Unternehmens Wert: Mensch Die Investition in systemati- sches Personalmanagement ist wichtig: Sie sichert die Zukunft des Unternehmens in Zeiten, in denen Personal nur schwer zu finden ist. Die Bundesre- gierung unterstützt kleine und mittlere Unternehmen aller Branchen, die sich den Heraus- forderungen der Personal- und Organisationsentwicklung, der Führungskultur, der Ge- sundheitsvorsorge oder des Wissensmanagements stellen. Mit dem Förderprogramm unternehmensWert: Mensch bezuschussen Bundesarbeits- ministerium und Europäischer Sozialfonds entsprechende Beratungsleistungen für Un- ternehmen mit 80 Prozent der Kosten. Das Pilotprogramm gilt derzeit für 36 Modellregi- onen in Deutschland. www.unternehmens-wert- mensch.de. Soziale Kompetenz, Intelligenz und Arbeitshaltung sind bestimmender als fachliches Können

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