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DDIV 04_2013

04 | 13  DDIVaktuell  49 > Wie viele Einheiten umfasst eine Ver­ waltung? > Wie hoch ist die Wahrscheinlichkeit, dass die Verträge nach einem Eigentü­ merwechsel und nach Auslaufen der Vertragslaufzeit weitergeführt bezie­ hungsweise verlängert werden können? Bei inhabergeführten Gesellschaften wer­ den in der Regel die folgenden Punkte ein­ gehend untersucht: > Welcher Aufwand wurde durch den In­ haber verursacht und ändert sich nach einem Verkauf? Ist die Vergütung des Inhabers drittvergleichsfähig? > Besteht eine Pensionszusage, die in der Vergangenheit zu Aufwand führte und wie soll dies in Zukunft gehandhabt werden (Ablösung zum Stichtag des Verkaufs?)? > Was passiert mit dem Geschäftsmodell, wenn der Inhaber das Unternehmen verlässt? Weitere wesentliche Analysepunkte, betref­ fen das Personal des Zielunternehmens so­ wie die verwendete Verwaltungs-Software. Die Mitarbeiter zählen in der Regel, neben den Verträgen, zu den wesentlichen Er­ folgsfaktoren einer Verwaltungsgesellschaft. Analysiert werden rein quantitativ die Alters­ struktur, die Dauer der Firmenzugehörigkeit, das Ausbildungs- und Qualifikationsprofil, die Gehalts- und Vergütungsstruktur und die Fluktuationsrate. Qualitativ untersucht wird, ob es bestimmte Schlüsselmitarbeiter gibt, wie es mit der Abwanderung bei einem Eigentümerwechsel steht, ob Zugang zu neuen Mitarbeitern besteht, ob es betrieb­ liche Übung hinsichtlich regelmäßiger Son­ derleistungen gibt und ob es betriebliche Mitbestimmung gibt. Die verwendete Ver­ waltungs-Software eines Unternehmens gibt zum einen Rückschlüsse auf das Geschäfts­ modell des Verwalters und zum anderen be­ nötigt der Käufer diese Information, um den Integrationsaufwand abschätzen zu können, der nach dem Kauf anfällt. Analyseumfang steigt mit der Unternehmensgröße Ein allgemeingültiges Rezept für den Ana­ lyseumfang besteht nicht, allerdings gilt der Zusammenhang, dass der Analyseum­ fang mit der Unternehmensgröße steigt. Standardmäßig werden, neben den oben bereits erwähnten Punkten, die Finanzda­ ten der Vergangenheit (Jahresabschlüsse) sowie die steuerlichen und die rechtlichen Verhältnisse analysiert. Der Käufer führt dies in Form einer Due Diligence (soge­ nannte Sorgfältigkeitsprüfung) durch. Ziel einer Due Diligence ist das Aufdecken von Risiken, das zur Kaufpreisminderung beziehungsweise sogar zum Ausstieg aus dem Transaktionsprozess führen kann. Der Verkäufer führt optimaler Weise bereits im Vorfeld die Analysen im eigenen Un­ ternehmen durch, um die Bilanz bereits im Vorfeld aufräumen zu können beziehungs­ weise um sich optimal auf den Verkaufs­ prozess vorzubereiten. All diese in der Analyse auf den Prüfstand gestellten Punkte finden Eingang in die Bewertung von Käufer und Verkäufer. Bei­ de Parteien ermitteln in der Bewertung aus ihrer Sicht Grenzpreise. Der Verkäufer ermittelt einen Mindestpreis, unter dem er nicht verkaufen wird, der Käufer einen Höchstpreis, den er maximal zu bezahlen bereit ist. Der Käufer ist in der Lage, durch den Unternehmenskauf Synergieeffekte zu heben beziehungsweise durch konzep­ tionelle Veränderungen beziehungsweise Verbesserungen die Profitabilität zu erhö­ hen und damit theoretisch einen strategi­ schen Aufschlag zu zahlen. Der Verkäufer plant und preist das ein, was im bisherigen Geschäftsmodell vor­ bereitet und übertragbar ist, wobei der Verkäufer dabei „aus der Natur der Sache heraus“ gegebenenfalls die Übertragbar­ keit der Vertragssubstanz positiver ein­ schätzt als der Käufer. Sondereffekte, die zum Beispiel aus einer steueroptimierten Aufwandspolitik eines inhabergeführten Familienunternehmens stammen könnten, werden dabei von ihm bereinigt. Je höher die Zielrendite, desto geringer der Unternehmenswert Ein weiterer Unterschied bei der Bewertung des Zielunternehmen durch Käufer und Verkäufer liegt in der Höhe der verwende­ ten Zielrendite, das heißt in der Höhe des Kalkulationszinssatzes, der zur Diskontie­ rung (Abzinsung) der in der Planung ermit­ telten bewertbaren Überschüsse verwendet wird. Allgemein gilt der Zusammenhang, je höher die Zielrendite, desto geringer der Unternehmenswert. Stark vereinfacht be­ trachtet beträgt der Unternehmenswert bei einem nachhaltigen Jahresüberschuss von 100.000 Euro bei einer Zielrendite von 10 Prozent 1.000.000 Euro, bei einer Ziel­ rendite von 20 Prozent halbiert sich dieser Wert bereits auf 500.000 Euro. Die Motiva­ tion für eine solch hohe Zielrendite von 20 Prozent kann zum Beispiel dadurch geprägt sein, dass ein Käufer nur dann investiert, wenn sich sein Kaufpreis nach beispielswei­ se fünf Jahren amortisiert. Zum Vergleich: Aktuell liegen die Kapi­ talkosten, die für gesellschaftsrechtlich beziehungsweise steuerlich motivierte Un­ ternehmensbewertungen zur Anwendung kommen in einer sehr niedrigen Bandbrei­ te zwischen 5 bis 8 Prozent. Der Kauf beziehungsweise Verkauf von Immobilienverwaltungsgesellschaften ge­ hört in der Regel nicht zum Tagesgeschäft eines Immobilienverwalters. Sowohl Be­ wertungsprozess als auch Transaktions­ prozess sind komplex und zeitintensiv. In beiden Fällen gilt es, Fallstricke zu ver­ meiden, die zu suboptimalen Ergebnissen oder Abbrüchen führen. Allgemein gilt der Zusamenhang, je höher die Zielrendite, desto geringer der Unternehmenswert

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