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DDIV_02_2013

56 DDIVaktuell 02|13 VERWALTUNG & FINANZEN Die Autorin CARMEN FRÖHLICH Carmen Fröhlich ist Co-Autorin des Buchs „Marketingkonzepte für den Hausverwalter“ und referiert seit vielen Jahren im Bereich Kommunikation. Die Diplom-PR-Fachwirtin (BAW) arbeitet für den Verband der Immobilienver- walter Bayern und betreut mit ihrer Werbeagentur somann & froehlich zahlreiche Immobilienverwaltungen. Ohne Fleiß kein Preis Gerade die stressgeplagte Branche der Immobilienverwalter tut sich häufig mit dem Thema Marketing schwer. Keine Zeit – das ist wohl das häufigste Argument gegen die Umsetzung von gezielten Marketingmaßnahmen. Aber kein Unternehmen kommt langfristig ohne strategisches Marketing aus. Viel zu häufig werden wahllos einzelne Maßnahmen ohne Berücksichtigung der eigenen Ziele und der Bedürfnisse der Zielgruppen angewendet. Doch gerade in einem Dienstleistungsberuf stehen die Wünsche und Bedürfnisse der Kunden besonders im Fokus. Einzelne Marketingmaßnahmen sind schnell recherchiert. Zahllose Bücher, geben vielfältige Beispiele. Doch welche Maßnah- me ist die richtige für ihr Unternehmen? Marketingmaßnahmen ohne strategisches Konzept verpuffen meist schnell und er- zielen nur in den seltensten Fällen das ge- wünschte Ergebnis. Wie soll eine Kunden- zeitschrift erfolgreich sein, wMenn sie nicht genau auf die Zielgruppe ausgerichtet ist? Verlangt ihre Zielgruppe überhaupt nach einer solchen Kundenzeitschrift, oder wäre das spontane Übermitteln von aktuellen Informationen durch das Internet vielleicht eher am Puls der Zeit? Dies ist nur ein Bei- spiel, um ihnen zu demonstrieren, dass ohne eine strategische, langfristige Planung im Marketing der Erfolg ein Zufallsprodukt ist. Bevor Marketingziele festgelegt werden können, bedarf es zunächst einer Analyse der Ist-Situation. Die Analyse ist das Herzstück der Marketingausrichtung Die Analyse ist ein Bewusstwerdungspro- zess. Sie braucht die Diskussion in einer Gruppe und kann nicht zwischen Tür und Angel abgehandelt werden. Es empfiehlt sich, einen kleinen Mitarbeiterkreis aus- zuwählen und sich einen Nachmittag Zeit zu nehmen, um die derzeitige Situation im Unternehmen und auf dem Markt zu er- arbeiten. In diesem Prozess ist es wichtig, dass nur relevante Themen berücksichtigt werden und die Gruppe sich nicht in end- losen Diskussionen vertieft. Um die Analyse zu erleichtern, gibt es meh- rere Modelle, mit denen die Ergebnisse verdichtet werden. Das am häufigsten an- gewendete Modell ist die SWOT-Analyse. Was heißt SWOT? Die vier Buchstaben stehen für Strenght (Stärken), Weakness (Schwächen), Opportunities (Chancen) und Threats (Risiken). Die internen Faktoren, die das Unternehmen beeinflussen kann, werden in den Stärken und Schwächen be- rücksichtigt. Die Chancen und Risiken fokus- sieren die externen Faktoren im relevanten Marktumfeld. Auf diese Faktoren hat das Unternehmen keinen direkten Einfluss. So könnte eine SWOT für ein Verwaltungs- unternehmen aussehen: Stärken > Verbandsmitgliedschaft > Schulungen > Qualitätsmanagementsystem Schwächen > Zu WEG-lastig > Schulungsbedarf im Bereich Mietshausverwaltung Chancen > Großes Vertrauen durch langes Bestehen des Unternehmens > Persönliche Betreuung bietet Alleinstellungsmerkmal in der Region Risiken > Preisdumping durch Küchentischverwalter Nach der Pflicht kommt die Kür Die Auswertung der Analyse und strategi- sche Ausrichtung des Unternehmens sind Foto:©YuriArcurs/Shutterstock.com

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